9ème Conférence annuelle sur la gestion de projets dans les Hôpitaux

Après le succès des éditions précédentes , QRP a organisé le 14 Octobre 2020 sa neuvième conférence d’information en format virtuel pour un public spécialisé intitulée « La gestion de projets dans les hôpitaux” Nous aurions préféré organiser l’évènement en présentiel , mais en raison de la crise COVID-19 nous avons opté pour un format en ligne et cela a été un succès.

La conférence a abordé les thèmes suivants:

Présentation de Jérome Massart PMO du CHR Sambre et Meuse : COVID -19, gestion de crise ou gestion de projet ?

La crise COVID est liée à une problématique peu connue qui est basée sur une durée inhabituelle qui est toujours en cours Cette crise a mis en évidence un niveau de préparation et d’anticipation faible, peu de repères connus (ex: PUH, plan grippe, EBOLA…) La première configuration de crise en février 2020 était de penser aux actions à mener à l’arrivée du premier cas provenant de Chine en Belgique . Les différentes catégories de personnel n’étant pas mentalement/émotionnellement toutes au même niveau de confort face à l’incertitude et n’avançant pas toutes à la même vitesse dans leur réflexion du « pourquoi du comment » , nous avons estimé qu’il était fondamental de créer une routine en utilisant la même procédure et les mêmes templates durant nos réunions afin de rassurer notre personnel . Nous avons adopté une planification à court terme qui ne dépassait pas les 2/3 jours en augmentant les rapports de progression . Il a été également important d’accompagner psychologiquement le personnel en contact avec les patients COVID en leur garantissant une sécurité maximale ( masques , et matériels de protection adéquats) . Un passage fondamental de cette crise a été le rapport avec la presse qui a eu un rôle d’allié durant cette période car elle a permis de relayer nos actions et de nous aider à célébrer nos succès Aujourd’hui en octobre 2020 , nous sommes rentrés dans la seconde vague et malheureusement nous n’avons pas la même énergie et les mêmes ressources pour affronter de nouveau cette situation de crise et nous sommes amenés à prendre des décisions avec des ressources variables En effet notre personnel est épuisé , il n’est pas prêt mentalement à retourner “au front” et nous devons accepter cette incertitude et nous questionner sur ce que nous devons faire afin qu’ils le soient

Présentation de Steven Crève DSI de la Clinique Saint-Jean Bruxelles : PRINCE2, Agile ou les deux?”

L’un des points cruciaux lorsque vous” lancez” un projet est d’impliquer toutes les parties prenantes dès le départ ( sponsors , chefs de projets et chefs d’équipes ) . Une des erreurs les plus communes est de préparer les projets , de réaliser la rentabilité de ceux-ci , de définir des champs d’applications et ensuite de nommer un chef de projet . Il serait plus judicieux que dès que vous pensez à un projet , vous pensiez immédiatement au chef de projets qui soit capable de le réaliser et de mener à terme mon projet . En tant que chef de projets , ne vous contentez pas d’accepter » un plan de projet : assurez vous que le projet dispose de bases solides avant de l’accepter , soyez le plus précis possible en phase d’ établissement du budget . Estimez correctement les risques , les tolérances en termes de coûts du projet et surtout n’hésitez pas à faire part de vos incertitudes . Il est important de procéder par étapes , d’ affiner votre budget et de ne pas passer de l’estimation à l’exécution . Si vous vous rendez compte que le projet que vous dirigez n’est plus viable et n’a plus de raison d’exister , ne vous obstinez pas et arrêtez le projet .

Discussion d’un groupe d’experts sur les sujets suivants:

Comment choisir les projets à privilégier pour remettre l’hôpital en mode projet ?

Pour relancer “la machine” à la fin de la première vague de la crise COVID , la décision de quels projets privilégier a été prise essentiellement au niveau directionnel . Certains projets qui avaient été interrompus par l’avènement du COVID ont été continués . Par contre le COVID a engendré de nombreux changements qui ont déterminé la mise en place de nouveaux projets qui n’étaient pas prévus avant Février 2020

La gestion de projets hospitalière dans un contexte de réseau hospitalier.

Avec la réforme de Maggie de Block les hôpitaux devraient en théorie travailler en réseau , mais dans la pratique cela ne fonctionne pas du tout . En effet , les hôpitaux faisant partie du même réseau sont en concurrence les uns par rapport aux autres et la politique est encore très ancrée au sein du système hospitalier . Le niveau de maturité de nos hôpitaux n’est pas suffisamment élevé , il manque surtout une vision d’ensemble qui empêche de travailler ensemble . Il n’y a aucune clarté sur les projets qui sont faits en réseau , sur le rôle de chaque hôpital dans la répartition des tâches , sur qui doit faire quoi . Par exemple dans l’industrie automobile au sein d’un groupe , on sait parfaitement quelle usine produit les citycar , les SUV… ce qui n’est absolument pas le cas au sein de nos réseaux . Ce système de réseau ne peut fonctionner que si la vision est installée au sein du management et est expliquée à la base( modèle top down) . Il serait fondamental de commencer avec des petits projets qui soient suffisamment visibles afin de créer une relation de confiance entre les différents hôpitaux

Quels sont les aspects positifs et négatifs que le COVID a impliqué sur le développement de la culture projets ?

Le COVID à accéléré la mise en place de certains projets tels que le home office, l’utilisation de tools tels que Teams , projets qui sont devenus essentiels et obligatoires à la vue de la situation. Le COVID a augmenté les “rituels “ des projets : il a permis de prendre plus de “précautions “ dans les décisions , de se concentrer plus sur la viabilité des projets et de se focaliser sur l’essentiel en osant dire non ou à reporter certains projets (ROI, cash flow) . La crise a amplifié nos forces et nos faiblesses , elle a fait tomber les barrières de la gestion de projets en silo , des architectures d’entreprises . Dans le même temps , le COVID a renforcé et crédibilisé le positionnement et le rôle du PMO au sein de l’hôpital : il est à la fois le coordinateur de crise (comme dans le cas de Jérôme) , mais il est aussi reconnu comme l’expert par la direction dans les choix stratégiques. A ce jour , l’énergie des projets est en pause en raison de l’épuisement total des troupes

Si vous souhaitez obtenir de plus amples informations, si vous avez des questions à poser ou si vous souhaitez obtenir le résumé complet de la conférence, contacter nous directement. Rendez-vous l’année prochaine !