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Gestion de projets dans le secteur hospitalier – Interview de Maddy Silverans

Quelle est votre fonction actuelle et quelles sont vos missions?

Je fais partie de l’équipe Qualité et Stratégie en charge de la gestion des processus et des projets à l’hôpital AZ Sint-Maarten à Malines.

Dans le cadre de ma profession, je remplis les rôles et les responsabilités suivantes :

• Responsable du bureau PMO, qui inclut les activités suivantes :
  • Assurer le suivi de tous les projets à discuter avec le Comité de direction (l’organe décisionnel)
  • Recueillir toutes les idées de projets et les traduire en une définition concrète à présenter au Comité de Direction (en fonction de la décision go / no go du projet)
  • Préparer l’agenda du PMO et du Comité de Direction
  • Encadrer les projets : cela peut varier de l’affinement de la définition d’un projet à l’accompagnement pendant toute la planification/exécution du projet
  • Fournir toute la documentation concernant le processus de projet au sein de l’hôpital
  • Fournir une formation sur la gestion de projet, à la fois en groupe et individuelle.
• Chef de projets pour les projets transversaux les plus importants (souvent des projets à l’échelle de l’hôpital).
  • J’ai rempli ce rôle pendant la période précédant le déménagement vers le nouvel hôpital. Actuellement je suis moins impliqué dans des projets transversaux.
  • Je suis aussi responsable du projet et du développement de notre nouvelle mission et vision (à partir de 2021)
• Coach Lean / expert Lean, nous avons récemment commencé à mettre en place une philosophie Lean qui inclut l’amélioration continue. Mon rôle est de guider l’ensemble du processus de changement culturel, en partie en fournissant des méthodologies et du coaching.
• Optimisation du processus de supervision, en utilisant la méthodologie Lean.
• Préparations stratégiques orientées sur la qualité

Comment êtes-vous arrivée à effectuer une carrière en gestion de projets ?

J’ai commencé à AZ Sint Maarten comme responsable principal / coordinateur des services d’accueil et de l’administration des patients. Dans le cadre de cette fonction, j’ai lancé un processus d’optimisation qui m’a conduit à mon nouveau rôle au sein du département Qualité et Stratégie en 2011. Tout en travaillant au département Qualité et Stratégie, l’organisation a décidé de mettre en place un groupe de travail dédié uniquement à la gestion de projets. AZ Sint Maarten a commencé ce service en 2012 et j’ai obtenu le poste d' »employé de projets ». C’est à ce moment que nous avons créé notre PMO et j’ai participé activement à ce projet. Pour perfectionner mes compétences, j’ai entrepris un Master en gestion et politique des soins de santé et j’ai été promue à mon poste actuel en 2016. Dans ma fonction actuelle, j’ai été nommé chef de projets pour divers projets liés au déménagement vers le nouvel hôpital. J’ai géré le projet « téléphone », qui comprenait le processus, le plan de numérotation, les appareils, les différents types d’appels, etc. J’ai également travaillé sur le projet concernant la gestion des salles d’attente (y compris les outils), les écrans de communication, la mise en œuvre de SmartAIM (application pour le contrôle d’identité et d’accès) et les badges.Un autre projet crucial auquel j’ai participé est le déménagement des patients vers la nouvelle structure.

Vous travaillez dans un hôpital, pensez-vous que le secteur hospitalier perçoit le rôle du chef de projet différemment des autres secteurs d’activités? Si oui, comment?

Oui, j’en suis convaincue. Dans le secteur hospitalier, il est difficile de nommer des chefs de projets » à temps plein « . L’opérationnalité et le business as usual restent prioritaires car la mission principale de l’hôpital est de fournir des soins aux patients .La gestion de projet et du changement viennent toujours en second plan et il est difficile de travailler à temps plein en tant que chef de projets. Par conséquent, la direction de projets doit le plus souvent être prise en charge dans les heures qui suivent l’attribution d’un autre poste et est devenue un sujet très sensible en terme de budget.

Quels sont les obstacles que vous rencontrez au niveau de la gestion de projets et comment les surmontez-vous?

La principale difficulté consiste à informer toutes les parties prenantes des procédures mises en place ainsi que les règles à respecter avant qu’un projet puisse démarrer et reçoivoir l’approbation définitive. Cela demande beaucoup de persévérance et de ténacité. Je me suis rendu compte que je dois faire comprendre à mes interlocuteurs l’importance du fonctionnement de la procédure. C’est un processus délicat et j’ai remarqué qu’il est parfois sage de laisser le sujet en stand-by pendant pour ensuite le pousser à nouveau! L’organisation a besoin d’une structure bien définie, mais celle-ci ne peut être imposée, vous devez systématiquement la rendre visible et prouver que la procédure contribue au succès et à l’efficacité de l’organisation. Par ailleurs, il faut relever le défi permanent du compromis à trouver entre la théorie et la pratique dans la gestion des projets. Au sein de la gestion de projets, vous devez investir du temps dans la partie « administrative », comme la définition du projet, son avancement, la planification, la documentation des décisions… Cette documentation est considérée comme « trop bureaucratique »mais elle est indispensable,nous abordons toujours cette question de manière pragmatique sans la pousser à l’extrême.Nous préconisons un traitement minimal du projet, car c’est la seule façon de garantir que les projets puissent être suivis, soutenus et débouchent sur un succès.

L’hôpital dans lequel vous travaillez vient de fusionner avec deux autres hôpitaux. Comment avez-vous organisé la fusion ?

Entre 2016 et 2018, nous avons eu une approche de projet légèrement différente de celle du « PMO traditionnel » ,nous étions en cours de déménagement .Ce PMO « temporaire » concernait tout un programme de projets avec une structure clairement établie ,la structure a été respectée à la lettre et tous les autres projets ont été interrompus ou reportés. Durant cette période de transition, nous avons été accompagnés par des consultants externes, dont l’un d’entre eux m’a remplacé dans mo rôle de PMO car j’étais impliqué activement dans les projets.

Quels sont les principaux bénéfices apportés par le bureau PMO et comment pouvez-vous les mesurer?

Le bureau PMO fournit une vision globale et précise sur les affaires courantes de l’hôpital qui permet de nous aligner sur les objectifs stratégiques (mission / vision) Il nous aide à prendre les bonnes décisions au bon moment et il offre une meilleure structure à l’organisation. De plus, le bureau PMO représente un plus pour moi: en effet, il me laisse plus de temps pour exercer mon rôle de « coach » dans le cadre des projets ce qui est utile pour améliorer la façon de travailler au sein de l’organisation et cela aide l’organisation à acquérir plus de maturité.

Comment en mesurer les bénéfices? Les projets actifs sont étroitement surveillés, si l’un des indicateurs du projet “s’écarte “des plans initiaux il est immédiatement mis à l’ordre du jour du Comité de Direction. Nous maintenons une « pression élevée » sur les acteurs pour éviter qu’ils ne tombent dans la routine et que les projets ne soient pas « oubliés » . Nous disposons d’un outil regroupant tous les projets qui permet de suivre l’état d’avancement des projets en temps réel (ou presque). Cet outil, nous sert à créer des rapports et à fournir une vue d’ensemble à toutes les parties prenantes impliquées dans les projets.

Le COVID-19 a-t-il modifié l’approche de la gestion de projets dans les hôpitaux ? Si oui, en quoi?

Oui, les projets sont en retard et certains d’entre eux ne sont plus pertinents en raison des circonstances difficiles dans lesquelles nous nous trouvons actuellement. Dans notre cas, cela signifie principalement qu’il y a un retard dans la communication des informations sur le fonctionnement des projets. Par exemple, j’ai été retardé dans mes activités de soutien à l’élaboration des définitions de projets: une définition de projet retardée signifie automatiquement une date de début de projet retardée.

Quels conseils donneriez-vous aux chefs de projets dans les hôpitaux pour les années à venir?

Établissez une bonne structure interne de projets, définissez clairement le rôle de chacun au sein de cette structure.En particulier si un changement de culture est nécessaire vers une structure de gestion de projets plus active au sein de votre organisation. Les projets informatiques et les projets métiers dans les hôpitaux ne doivent pas nécessairement être comparés, il en est de même pour la gestion de projets.Les projets métiers correspondent souvent à des »processus de changement « qui doivent être abordés différemment par rapport aux applications ICT.

Il est également recommandé de nommer un responsable du suivi des projets (une fonction similaire à la mienne) qui sera chargé de veiller à ce que toutes les parties prenantes impliquées dans les projets aillent dans la même direction . Toutes les activités du PMO requièrent du temps et constituent un changement culturel au sein de l’organisation, ne sous-estimez surtout pas cet aspect!

Quels sont les trois domaines que vous aimeriez approfondir à court terme pour développer vos compétences professionnelles

• Ma connaissance de la méthodologie Lean est complète, mais je souhaite la maîtriser encore davantage au travers d’exemples concrets.
• Une meilleure connaissance et une meilleure expertise dans le domaine de la budgétisation du PMO et du portefeuille
• Approfondir les différentes techniques de coaching et proposer le plus adapté pour atteindre les objectifs établis